CULTURE
D’ENTREPRISE
Une
valeur sûre de la qualité
........................................................
Introduction.
La
mondialisation et ses enjeux, l’économie de marché et ses fondements, la
concurrence et la compétition accrue, la place privilégiée du client et ses
exigences, sont aujourd’hui les éléments
essentiels régulateurs des choix, des
décisions et des stratégies d’investissement et
de production de toute entreprise moderne. L’ensemble de ces facteurs
sont vecteurs d’un ensemble de valeurs, de représentation mentales et
comportements qui doivent être partagés par l’ensemble des opérateurs de chaque
entreprise.
Dans ce contexte économique, à la fois exigeant et changeant, régulé par les enjeux de la concurrence et de
la compétitivité, les entreprises marocaines auront de plus en plus besoin d’équipe
cohérentes, flexibles et compétentes,
capable de coordonner leurs compétences et leurs efforts individuels et
collectifs, pour atteindre les objectifs définis.
Au
niveau sociocognitif, la psychologie
sociale des organisations et des ressources humaines nous montre, depuis les
années 40, que l’esprit d’équipe et les attitudes de coopération et de
coordination au sein d’une organisation
et de ses services, ne peuvent se forger er se consolider sans l’élaboration et
le partage, par les ressources humaines,
de représentations mentales communes quant aux objectifs de leurs tâches
et ceux de leur entreprise et de son environnement. Des représentations
communes qui permettent aux femmes et aux hommes d’une entreprise d’avoir une « vision
globale » des choses et d’appréhender les enjeux et les objectifs de leurs
efforts et leurs compétences aux différents niveaux d’entreprise.
1-La culture de
l’entreprise marocaine citoyenne : sens, et représentation.
Au niveau des sociétés modernes,
l’entreprise et conçue aujourd’hui comme une véritable organisation « créatrice »
de richesses à la fois économiques et sociales, qui se distingue par sa propre
culture, c'est-à-dire par des valeurs,
des normes, des représentations, des connaissances et des styles de vie propre
à elle. D’où le sens de l’entreprise citoyenne,
qui contribue activement au développement, aux progrés et à la
prospérité de la société.
Par
sa culture spécifique, chaque entreprise vise à faire converger et à harmoniser
les modes de penser et d’agir, les attitudes et les valeurs, les comportements
et les rapports interpersonnels et professionnels et de ceux qui y travaillent ;
et à consolider ainsi, les sentiments d’appartenance et d’attachement des ses
ressources humaines à une entité identitaires spécifique et à un espace organisationnel, à la fois commun
et distinct des autres entreprises.
C’est
ainsi que la « culture d’entreprise » et d’efficacité
organisationnelle, et une composante essentielle de la gestion managériale.
2- Culture d’entreprise :
sens, contenus et enjeux.
Pour
plusieurs spécialistes et chercheurs, le concept « culture d’entreprise »
constitue une véritable approche de développement, de réussite et de progrès
pour l’entreprise moderne (SAINSAULIIEU, 1985 ; ARCHIER et SERIEYX, 1985 ;
LAFLAMME, 1993….). d’après LAFLAMME (1993, p.537) « dans une société en
plein de transformation, il devient vitale pour toute entreprise d’avoir un
fondement solide et d’identifier ses propres valeurs, afin de pouvoir véhiculer
une culture qui lui est propre » car, pour l’auteur, une culture
d’entreprise identifiée correctement et partagée par tous, contribue sûrement à crée au sein de
l’entreprise un climat d’enthousiasme, de responsabilité et d’autonomie.
2.1. Définitions.
2.1.1. Définitions managériales.
D’après
BRIAND et DESCHENES (1993,p.438), la
culture d’entreprise est « l’ensemble de valeurs, de connaissances,
d’attitudes, de comportements et processus qui donnent un sens aux activités
quotidiennes des acteurs d’une organisation ». Dans ce sens, pour PETERS
et WATERMAN (1983), la culture
d’entreprise dote l’entreprise d’une vision globale, en même temps qu’elle
inspire et motive les employés ; alors que pour SCHEIN (1986), la culture d’entreprise est un
élément fondamental pour l’assimilation de la notion « qualité ». Mais
ces quelques définitions convergentes ne doivent pas nous cacher la diversité des définitions données à
ce concept et leurs divergences, dans la littérature scientifique et
managériale.
2.1.2. Concept
polysémique et définition consensuelle.
Au
fond, le concept de « culture » est fortement polysémique. Nous nous
trouvons ainsi devant plusieurs définitions, parfois très divergentes et très
spécifique.
Ainsi
pour y remédier, nous allons nous contenter, tout d’abord, d’une définition
normative ou plutôt consensuelle, à
savoir que le concept « Culture
d’Entreprise »
renvoie au système de valeurs, de représentations, de connaissances, de
comportements, de rapports et d’activités prèvalentes dans une entreprise. Ce système
et ses composantes régulent et consolident la façon dont les ressources
humaines pensent, agissent et interagissent pour attendre les butes et les
finalités définis.
Pour
JEAGER (1987), le rôle principal de la culture d’entreprise est de donner une
orientation stratégique à l’entreprise
en définissant sa mission et ses stratégies, ainsi que les buts et les
moyens pour y arriver. L’importance de ce genre de définitions et de précisions
conceptuelles, c’est qu’elles nous renseignent sur l’intérêt, les rapports et
les étendues de ce concept. De même elles nous permettent, d’une part, de mieux
appréhender et d’analyser la place actuelle de l’entreprise au sein de la
société, en tant que véritable institution productrice de richesse et
vectrice d’une culture et d’une identité propre, et d’autre part, elles nous
informent sur les enjeux et la place de
la « culture » comme une composante essentielle de la gestion
managériale et comme un véritable levier de dynamisation et
d’efficacité au sein de l’entreprise.
Comment ? parce
que ce « référentiel culturel » amène l’entreprise à se doter d’un « projet
partagé », d’une « vision globale », d’une « orientation
stratégique » avec les buts et des objectifs « communs » et
précis, et d’une « identité » solide et spécifique, soutenue par un « idéal
commun » qui inspire et motive les ressources humaines.
Cette
façon d’appréhender l’entreprise par « sa culture » comporte- à mon avis- plusieurs avantages d’organisation et de
gestion :
Au niveau de l’organisation :
elle
nous amène à concevoir l’entreprise en fonction de son « projet », de
sa vision globale, de son orientation stratégique et de son système de valeurs,
de représentations et de connaissances « partagées ».
Au niveau de la gestion des ressources humaines : :
la culture d’entreprise, implique l’existence d’un style de gestion managérial
approprié, où les ressources humaines sont bien informées, impliquées,
responsabilisées et engagées dans la réalisation des but et des finalités de
l‘entreprise.
3-Culture d’entreprise et culture qualité : fondements,
mécanismes et objectifs.
C’est dans ce sens que la culture
d’entreprise peut devenir un véritable levier de motivation et d’implication de
ressources humaine ,au service de la « culture qualité » dans les
entreprises marocaines.
Pourquoi ? et
comment ?. parce qu’elle suppose au niveau de chaque entreprise
l’élaboration et la consolidation d’un « Projet » d’entreprise qui
constitue le vecteur d’une « vision globale », et qui donne
l’orientation stratégique et qui définit les buts et les finalités de
l’entreprise en matière de production, de gestions, d’approche commerciale…
soutenus par un système de valeurs et de représentations propre, et d’un « idéal
commun ». Et c’est par ces fondements et ces principes que la « culture
d’entreprise » est productrice et vectrice de la « culture qualité ».
Pour mieux comprendre
ce qui se passe au niveau des fondements et des mécanismes mis en jeu, au
niveau de « la qualité », nous devons nous référer aux différentes
recherches et études dans les domaines des organisations et des ressources
humaines, qui montrent que les femmes et les hommes dans une entreprise sont :
« des êtres cognitifs », « affectifs » et des « acteurs
sociaux ».
Pour qu’ils puissent mieux s’investir et
s’engager dans leurs activités, de manière dynamique et motivée, ils ont besoin
d’un « projet partagé », d’une « vision globale » et d’un « idéal
commun », entretenus par un « système de valeurs » valorisant et
tourné vers l’avenir.
Mais
ce contenu de la « culture d’entreprise », pour qu’il devienne identifié
et partagé par tous, nécessite l’existence d’une politique managériale bien
élaborée, capable de faire « adhérer » l’ensemble des ressources
humaines à cette « culture référentielle ». En fait, cela ne sert à
rien de concevoir et d’élaborer une culture d’entreprise propre, quelque soit
son idéal, son projet d’entreprise, son système de valeurs et de
représentations, et sa démarche qualité, si elle n’est pas identifiée
correctement et bien assimilée et partagée par l’ensemble des ressources
humaines au sein de cette entreprise.
Nombre
de spécialistes et d’entrepreneurs marocains disent qu’aujourd’hui, le plus important
au Maroc, dans les domaines de « la qualité », est de changer les
valeurs, les représentations et les attitudes des différents « opérateurs »,
et donc de changer leurs mentalités et
leurs comportements. Et comme nous venons de le constater à propos des
fondements et des principes de la « culture d’entreprise », la mise en place et la consolidation de la « culture
qualité » au sein d’une entreprise, nécessite, dans le contexte marocain
actuel, ce qu’on appelle habituellement
un « changement de mentalités ». D’où l’intérêt et les enjeux d’un
investissement approprié » de nos entreprises dans le domaine des
ressources humaines, c'est-à-dire dans leurs compétences, leurs motivations,
leurs modes de communication et d’interaction, leur esprit d’équipe et leurs
attitudes de coordination, leur condition et leur climat psychosocial de
travail ; un investissement approprié qui rendra ces ressources humaines
des « acteurs » motivés, compétents et engagés dans la « démarche
qualité » et la réalisation de ses
objectifs.
3.1 Culture
d’entreprise des ressources humaines :
La
qualité des ressources humaines : c’est quoi ?
Comme
nous venons de le mentionner, c’est « la
qualité » de leurs compétences,
de leurs motivation, de leurs mode de communication, de leurs climat
psychosociale de travail, de leur esprit d’équipe, de leurs modes de
participation de le sens de responsabilités, de leur sentiment d’appartenance
et d’adhésion aux objectifs de l’entreprise.
Mais avant de mettre l’accent sur les
fondements et les mécanismes essentiels
de cette qualité, je vais d’abord m’arrêter à certaines dimensions et caractéristiques
fondamentales des ressources humaines au travail.
« L’homme au travail »
qui
est-il ?
La psychologie sociale
du travail et des organisations répond que :
- C’est un être
cognitif ; un être qui cherche et aimes
savoir ; un être qui finalise ces activités et anticipe sur les
aboutissements et ses efforts.
- C’est un être productif ; un être qui cherche et
aime faire réaliser des œuvres ; et donc à mettre en valeur ses
compétences et à affirmer sa personnalité.
- C’est un être social ; un être qui
cherche et aime appartenir a des groupes référentiels, groupe dits
d’appartenance et d’affiliation avec lesquels il partage des projets, des
affinités et des sentiments réciproques d’appartenance et d’attachement.
D’où l’importance d’une
politique de gestion managériale capable de générer et de développer au sein de
l’entreprise, une culture de communication et d’implication, de cohésion et
d’esprit d’équipe, d’engagement et de responsabilisation.
Ce
qui implique l’existence de :
3.1.1. Une culture de
communication de qualité :
C'est-à-dire
une culture de communication ouverte et interactive, qui permet aux différents
membres de l’équipes, et aux différentes
équipes de mieux communiquer sur leur activité et leurs objectifs, sur leur
démarche et leurs résultats, sur les difficultés rencontrées et les stratégies
de faire face. Ce qui permet à chaque opérateur et à chaque groupe d’avoir une
vision globale des objectifs et des enjeux, de prendre conscience de son rôle spécifique
et de l’interdépendance des uns par rapport aux autres pour atteindre les
objectifs définis, et de jouer un rôle très important dans la consolidation des
attitudes d’engagement, de coopération et d’esprit d’équipe.
3.1.2. La qualité du
climat psychosocial.
Mais nous savons aussi que « l’esprit
d’équipe » et les attitudes de coopération et de coordination, ainsi
que la qualité des rapports et des relations interpersonnelle et intergroupe,
dépendent « psychologiquement » de la qualité du climat psychosocial, et donc
de la qualité des rapports et de relations interpersonnelles et intergroupe,
comme ceux de la convivialité, de la
confiance réciproque, des affinités partagées, des attitudes et des valeurs de collaboration
et d’entraide, des sentiment
d’attachement et d’adhésion aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise. Ce
qui ne peut se concevoir dans un
climat psychosocial de travail « tendu »
marqué par la « méfiance » à l’égard des autres et par des « discordances »
étendues. Nous savons tous qu’il est-psychologiquement – très difficile de coopérer
et de cordonner nos activités et nos efforts mutuels, si on méfie les uns des
autres, et si on se discorde et on s’affronte fréquemment .
3.1.3. La culture d’implication et d’engagement.
Pour assurer une plus grande implication
et engagement des ressources humaines ; une culture organisationnelle de
participation et de responsabilisation
s’avère généralement comme la meilleurs stratégie à développer au sein
de l’entreprise, pour consolider la démarche et la culture « qualité ».
Cette culture d’implication et d’engagement au niveau organisationnel est essentiellement fondée sur les principes et les processus de
participation, de responsabilisation et
de délégation, et reste fortement corrélée à la qualité de la communication et
à la qualité du climat psychosocial au sein de l’entreprise.
L’ensemble de ces facteurs précipités suppose
une bonne gestion de ressources humaine. Comme le confirment plusieurs
spécialistes dans ce domaine, on ne pourra jamais faire progresser une
entreprise si on n’a pas l’engagement et l’implication de ses ressources humaines.
(J.BLASQUEZ ; R.GIGNAC ; P.GOGUELIN ; C.LEMOINE ; A.RONDEAU…)
3.2 Culture
d’entreprise et qualité de la production.
Ici,
je ne mettrais pas l’accent sur les aspects techniques se rapportant à « la
qualité des produit », et donc sur les normes, les règles et les
procédures spécifiques à la production, mais plutôt sur les aspects
organisationnels et opérationnels relatifs aux processus et aspects cognitifs, méthodologiques
et relationnels, s qui interviennent et assurent la qualité de la production,
en rapport avec les fondements de la
culture d’entreprise.
3.2.1 Au niveau
organisation.
La qualité de la production, nous renvoie
généralement à l’existence des procédures
et des pratiques de production, qui répondent aux critères de fiabilité, d’efficacité, de performances et d’excellence. D’où
l’importance et les enjeux de la démarche qualité, qui suppose au niveau organisationnel,
d’une manière intégré l’existence d’une « conception directive » des
processus, de la méthode et de la pratique qualité, d’une
planification précise et maitrisée des procédures, des outils et des actions,
en fonction des objectifs définis , ainsi
que la mise en place d’une démarche managériale de participation et d’implication
des ressources humaines à tous les niveaux de l’entreprise, ce qui se traduit habituellement au niveau
organisationnel par l l’élaboration et la maitrise d’une langage commun et
d’une culture qualité partagée avec ses valeurs, ses représentations, ses connaissances, ses
normes, ses attitudes et ses comportements.
3.2.2 Au niveau opérationnel.
Cela implique au niveau
des processus cognitifs, méthodologiques
et relationnels, la requise et la maitrise d’un ensemble de savoirs, de
savoir-faire et de savoir-être, c'est-à-dire de connaissances, de méthodes, de
pratiques, d’attitudes et de comportements « partagés » relatifs à la
démarche qualité au sein de l’entreprise. Par l’ensemble de ces processus et
actions, ce niveau opérationnel de la démarche
qualité nous revoie dans ces fondements et
ses démarches, à la définition des objectifs précis et bien définis dans
le temps et dans l’espace, ainsi qu’à la définition des normes et des procédés
de la qualité de production à chaque niveau de l’entreprise, et aux
stratégies et méthodes de résolution de problèmes, de prise de décision
et de coordination des actions entre les différents opérateurs. Ce qui nécessite des compétences individuelles et collectives
bien requises de traitement et d’analyse de planification et d’anticipation,
d’action et de réaction à la fois efficaces et cohérentes. D’où
l’importance et les apports a ce niveau
d’une « vision globale » et précise chez l’ensembles des operateurs, avec des représentations mentales
partagées et une capacité de communication et de coordination interpersonnelle
et intergroupe, bien développée et bien consolidée.
C’est dans ce sens que la qualité de la production
au sein de l’entreprise reste fortement lier aux fondements et principes de la
culture d’entreprise comme nous les avons précisés auparavant.
4. culture
d’entreprise : levier de
dynamisation et de changement maitrisé.
4.1. Changement
organisationnel et résistance au changement.
Tout
changement organisationnel « inquiéte » en fonction de « la marge
d’incertitude » qu’il comporte pour les opérateurs et les équipes
concernés. Ainsi, plus cette image
d’incertitude est grande, plus la résistance au changement est forte. La peur
d’être désorienté, de perdre le système de repères et le rythme habituels de
travail, de perdre les valeurs admises, les
compétences requises et les privilèges acquis..., cette peur souvent une multitude d’attitudes et de mécanismes
défensifs contre le processus de changement en question (résistance au
changement). D’où l’importance de la culture d’entreprise, comme une démarche appropriée
de changement maîtrisé au sein de l’entreprise, ce qui assure une plus grande « visibilité »
des objectifs et des enjeux, et réduit « l’incertitude » des
différents opérateurs et équipes devant les projets de changement au sein de
l’entreprise, et favorise, par conséquent, les attitudes et les comportements
d’implication et d’engagement individuels et collectifs, au cours de
différentes phrases de sensibilisation,
de participation et d’application.
4.2. Les apports de la
culture d’entreprise.
Dans cette période de changement structurel
et de mise à niveau, le concept « culture
d’entreprise » peut devenir une source essentielle de « la démarche
qualité » et de sa culture, au sein
de nos entreprises ; et par conséquent il peut devenir une approche stratégique de leurs dynamisation et de leur
changement maitrisé. Cela dit, nous
avons pu constater, à la fois sur le terrain et au cours de séminaires et de
débats d’idées sur « la démarche qualité », que plusieurs chefs
d’entreprise marocains restent convaincus que « la culture locale »
de leurs personnel et « sa mentalité » constituent le véritable obstacle devant les projets et les perspectives de la mise en place de « la
démarche qualité » et de sa culture en sein de leur entreprise.
Pour
briser ce genre de « certitudes » et d’ »attitudes », il me
semble que la démarche « culture d’entreprise » nous permet de
concevoir une meilleur approche d’ancrage et de mise en place de la démarche
qualité , ainsi qu’une gestion managériale appropriée, fondée sur les
principes de l’implication, de la participation, de la responsabilisation et de
l’engagement.
Seuls ces principes
sont capables de changer les représentations et les attitudes stéréotypées
dominantes, et donc de faire adhérer l’ensemble des ressources humaines au « Projet »
et aux objectifs de leurs entreprises. A condition -bien sûr- d’être
effectivement convaincu, au niveau de « la direction », que les ressources humaines constituent le véritable
levier de performance, de réussite et de progrès de l’entreprise ; et
d’investir en conséquence, dans leur développement, leurs motivations et
leur performances.
Nous
savons tous que « la qualité » est d’abord « une culture »,
« un projet », « une vision globale » avec des objectifs
bien définis. « Une culture » qui demande un engagement et une
adhésion de tous, avec des compétences, des attitudes et des comportements
appropriées et partagées.
Par la pertinence de cette analyse relative au
sens et au contenu de la culture d’entreprise, il devient difficile de
prétendre vouloir améliorer la performance d’une entreprise et la qualité de sa
production, sans améliorer les compétences et les performances individuelles et
collectives de ses ressources humaines entretenues notamment par une stratégie
de formation continue et de les faire participer activement à une culture
d’entreprise commune, consistante et valorisante.
Dans
cette perspective, nous pouvons constater que les préoccupations légitime de
l’approche économique d’une entreprise et de sa démarche qualité, entrainant
également la légitimité d’une approche
psychosociologique relative à la place primordiale qui revient à la qualité de
ressources humaines et à l’investissement dans ce domaine, c.à.d. dans la qualité de leurs
motivations, de leurs compétences, de leurs relations, de leur esprit d’équipe
et de leurs sentiments de responsabilité et d’engagement. D’où l’intérêt et la
pertinence des fondements et des principes de la « culture d’entreprise »,
qui nous placent devant une conception organisationnelle dynamique et une
approche systémique de l’entreprise.
Cette
manière de concevoir et d’appréhender l’entreprise moderne, à partir de la
qualité de sa culture, suppose au niveau du Maroc, un changement profond des
mentalités et un intérêt particulier aux ressources humaines. Et c’est dans ce sens que l’approche et la
démarche « culture d’entreprise », me semble-t-il, constitue « une valeur sûre » de la
qualité et un levier stratégique dans la
politique générale de mise à niveau de nos entreprises ; capable de
permettre aux femmes et aux hommes de devenir de véritables opérateurs, intéressés
et engagés dans la réussite et le progrès de leurs entreprise. Alors que si nous
regardons de prés les entreprises marocaines, nous relevons, ici et là, et avec regret, le peu d’importance accordé
aux fondements et principes de la culture d’entreprise et à la qualité des ressources humaines, dans
les différentes stratégies et démarches de mise à niveau. Pourtant les entrepreneurs marocains savent
pertinemment que la qualité et la performance technique des machines, ne seront
efficaces et rentables qu’avec des femmes et des hommes compétents impliqués et
motivés dans leur travail et dans le succès de leur entreprise, avec
attachement et identification !
Semaine
Qualité – Ministère de l’Industrie et du commerce – Délégation Provinciale de
Fès.
Abderrahim EMRAN
Psychosociologue
Fès le 15/11/2000
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MAROCPSYCHOLOGIE
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